我也是從基層做起，個人的經歷和文中的小亮很是相似。請恕我啰嗦先把自己的心路歷程描述下，可能有助于發(fā)稿人更好地了解他的下屬。
我2009年剛來公司做業(yè)務的時候，月薪只有1000多點，說實在的生活費都不夠，只能用信用卡透支些。但我沒有任何抱怨，工作很用心，那時候給自己定的目標就是月薪達到3500。大概一年多，我的業(yè)務就超過了幾個老員工，月薪基本上達到了6000左右，這時候想想那時的3500月薪真的很可笑。又過了一年半左右，我爭取到了幾個大單，業(yè)務已經占了公司幾乎一半，這個時候心態(tài)就不一樣了。生活已經進入中檔次了，也贏得了同事的尊重，同時進入了公司的高層管理。漸漸地奮斗的激情也消失了不少，想的更多的是，如何去爭取更多的權益，如何去守住自己的成果。
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結合我自己的親身經歷，覺得這個時候的員工激勵靠錢基本上是沒用的，因為參照物不一樣了，你永遠不可能給他比你自己還多；下屬拿了這么多錢，老板對你的期望也不一樣了，每個老板都不希望下屬躺著去享受以前奮斗的成果，所以下屬的壓力也很大。站在下屬的角度想， ?私人老板很多時候誠信度是有問題的，承諾的東西不兌現實在太正常，所以做為下屬，特別是到了一定位置的下屬，根本沒有什么安全感。
建議：
第一：金錢激勵雖然沒用，但是絕對不能降低薪酬，還是要有一定程度的上漲；
第二：心態(tài)要擺正，雖然對下屬還是要有期望，但是要考慮下屬的實際能力，有必要的話，多給些在職學習的機會；
第三：劃出一塊新領域的業(yè)務，充分信任、授權讓下屬去做，并占有相當的股份，實現下屬的創(chuàng)業(yè)夢想；
第四：做好人才梯隊建設，只有一個優(yōu)秀的人才，老板被要挾很正常，因為你手中的好牌不多。
希望有些用！

本人事案例，表面上看，是激勵的問題，實質上是管理升級的問題。

1、小企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)的管理方式。小企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)是死亡率最高的時期，也沒有什么吸引力。沒有好的產品，沒有品牌，沒有體系，沒有成功經驗，沒有穩(wěn)定的商業(yè)模式，沒有穩(wěn)定的現金流。還是要靠著實業(yè)的經營以及一部分的投機，騰挪躲閃來求活。
所以，很難吸引人才。往往初創(chuàng)的企業(yè)起步，以江湖式、家庭式的模式為主。
江湖式管理的特點，就是有老大哥帶著小弟，愿意為兄弟兩肋插刀。像盜亦有道，危險的先進，最后出來。感動小兄弟，一種英雄式的崇拜，跟著老大有肉吃。小兄弟也是感覺自己有一天也可以成為老大，也可以很威風。
家庭式管理的特點：家族的凝聚力，齊心協力，會有家族的權威。聚力齊心，有了危機困難，也不會輕易離開。反而是在危機中會激發(fā)家族的團結，以及長時地工作，努力地工作，任勞任怨地工作。
優(yōu)點：都是在可以在困難的時候，以最大的努力去求得生存，才求得發(fā)展。
缺點：發(fā)展到一定的程度，就是不太適合于管理。小兄弟追隨到一定的階段，就是會問，紅旗還能扛多久？自己的未來在哪里？我從哪里找回自我？我的收入應當是什么樣的？漸漸的，也可能是結婚生子，要有自己的生活，有自己的責任。家人可能是沒有共同的人生經歷，小兄弟會感恩老大的恩情，夫人并不會覺得。

2、管理的升級建立一個公司，要有公司的樣子。
要有公司的戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略，發(fā)展的方式，固定的發(fā)展模式，組織架構，招聘體系，培訓體系，績效體系等。
要建立流程化。讓一個普通的人，在這樣的一個體系當中，也可以馬上做出成績。
管理，一流的人才打模板，三流的人才，按著一流人才的模板，做出二流的結果。要分段治事。也許一個單位而言，你自己是最厲害的。不是因為天生厲害，是因為犯了很多的錯誤。同時，經歷不同的環(huán)境 。把整個項目從頭到尾都做過，對于每一個流程的細節(jié)把握會是不一樣，標準也是不一樣。
現在，關鍵就是要把你自己的這一套流程要標準化出來，劃分出來很多的細節(jié)，所應當達到的標準。
只有這樣，才能夠讓新進來的人，能夠快速上手。也可以讓他們不同的人，只完成一部分的流程，簡單專注。一個天天接單保養(yǎng)的人，時間長了，可以把這份工作做得很專業(yè)。你自己也可以把握關鍵的節(jié)點，找到重點。
只有不依賴于人的體系，才是一個成熟而穩(wěn)定的體系。這才是老板領導員工，而是不老板被員工所挾迫。
同時，做為老板，也是有責任培養(yǎng)人才。不教而誅，也是罪過。要花時間，要讓員工看到自己在這個環(huán)境當中的成長。年初與年末，感覺完全不一樣。培訓不是一促而就，而是要定時，定點，定人，定責。每周的培訓，時時刻刻的培訓。只有這樣，才會有一個持續(xù)不斷地提高。
也要恩威并進。經理人的算帳方式與老板的算帳方式是不一樣的，他們看到了你的成本以及你的收入，剩下的就是你的利潤 。沒有看到你的包袱，沒有看到你的無形的支出，很多無形的費用，損失的買單等。有時候，也是要讓他們來了解老板的不易。
同時，經營企業(yè)，也是在經營環(huán)境。你打造出來的是一種什么樣的環(huán)境，一種什么樣的氛圍，就是一片土壤，就是會長出什么樣的人才。
要改變績效體系，讓員工知道，他自己每個月可以得到多少的錢。有一個明確的預期，如果再努力一點，可以再拿到什么，獎勵是什么，處罰是什么——到獎罰分明。
未來的發(fā)展前景留人。要讓他自己有長久的打算：未來是當經理人，當高管，向其他的地區(qū)復制。自己當老板，需要什么樣的能力，什么樣的嘗試等。有希望，有光明的未來，就是可以承受當下的不足。
溝通。非正式的溝通也是很重要。兩周沒有溝通，就會產生很多的誤會。

3、領導力。西方的管理模式，結合東方的人情管理。中國管理，管人，理事。要管人，一件一件事地管。也要理事，制定規(guī)則，獎與罰。
要有西方的架構，再加上東方人的人情味，才能夠把公司管理好。
哪個人走了都不怕。
只要敢提出辭職，馬上答復?；貋淼娜?，往往是做不好的。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，相應的獎勵和懲罰也應該有明確的規(guī)章制度來保障，有什么樣的業(yè)績可以回報什么樣的財富，即是激勵又是督促，當然要能夠兌現，信任是基礎，不過每個人的個性也不太相同的，遇到特殊的還得區(qū)別考慮!
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當務之急，還是要把公司相關制度建立并完善起來，尤其是獎勵機制，這樣對公司和員工都好；其次要培養(yǎng)后備力量；公司的組織過程資產一定要保留好！
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我覺得有時候認可和尊重比金錢更重要，員工如果死心塌地的跟你，錢稍微少一點我覺得不會成為矛盾的根源

你應該知道，那些表現優(yōu)異的員工除了需要一個適當的薪水和福利以外，還需要其他的方式去激勵。根據工作表現給予一定的分紅獎勵是非常常見的，盡管很少有員工會把支票退給公司，但是如果真有選擇的話，可能他們會希望有其他激勵方式。
最近一些研究顯示，和直接給予現金鼓勵相比，員工更喜歡一些非現金的獎勵和其他方式的激勵，但是根據《經濟心理學雜志》透露，理論上來說，員工還是會選擇現金獎勵的。但實際上，如果有一些特別的非現金獎勵，員工還是會樂于接受的。更重要的是，其他研究也建議企業(yè)采取非現金獎勵更有意義，也往往比直接給予現金更能激發(fā)員工生產力。
Effective Environmental, 是一家位于得克薩斯州的環(huán)境服務公司。他們非常同意上述觀點。每年，Effective Environmental都會給五名員工提供一個家庭假期，公司的高管團隊會根據員工的考勤，以及員工的工作成績選擇五名優(yōu)勝者贏取這份假期福利。
為什么是假期呢?實際上，最終的福利如果是旅游，可能對所有人都充滿了誘惑。根據Site International Foundation和Incentive Travel Council的一項調研顯示，96%的雇員認為旅游福利是最有誘惑力的獎勵，而在享受過旅游福利的員工中，72%的人覺得這種方式可以增加他們對公司的忠誠度。
提供一份旅游福利，可能對公司的底層員工也不錯，因為這會刺激他們提高自己的工作效率。美國旅游協會注意到，如果企業(yè)想達到和旅游福利一樣的效果，可能需要給員工的薪水增加8.5%，因此旅游福利還是很劃算的。
Effective Environmenta公司實際上還為他們的員工提供了其他慷慨的福利計劃，其中就包括了對員工家屬的高等教育補貼。該公司的員工醫(yī)療保健費用涵蓋了所有員工。有研究表明，醫(yī)療健康保險也是一個非常吸引人的福利，它不僅可以激勵員工，也是一種吸引優(yōu)秀人才的手段。

每個人都有不同的方法的
要有效的激勵企業(yè)員工,關鍵是要建立有效的激勵機制。?
激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用,在這樣的激勵機制作用下,組織不斷發(fā)展壯大,不斷成長。
激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟,其工作內容分別如下：?

第一, 雙向交流。 這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質等,同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來,同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 ? ?

第二, 各自選擇行為。 通過前一步的雙向交流,管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位,提出適當的努力目標和考核辦法,采取適當的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當的工作態(tài)度、適當的行為方式和努力程度開始工作。 ? ?

第三, 階段性評價。 階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判,以便管理者和員工雙方再做適應性調整。 這種階段性評價要選擇適當的評價周期,可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。 ??

第四, 年終評價與獎酬分配。 這一步的工作是在年終進行的,員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的獎酬資源。 同時,管理者要善于聽取員工自己對工作的評

第五, 比較與再交流。 在這一步,員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較,以及與自己的過去相比較,看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意,是否公平。 通過比較,若員工覺得滿意,將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意,可再與管理人員進行建設性磋商,以達成一致意見。 若雙方不能達成一致的意見,雙方的契約關系將中斷。 ? ?全過程激勵模式突出了信息交流的作用,劃分了激勵工作的邏輯步驟,可操作性強。?

激勵機制的五項原則
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 ? 人崗匹配是配置員工追求的目標,為了實現人適其崗,需要對員工和崗位進行分析。 每個人的能力和性格不同,每個崗位的要求和環(huán)境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分發(fā)揮人才的作用,才能保證工作順利完成。 ?

2、論功行賞 ? 員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響,如工作態(tài)度、工作經驗、教育水平、外部環(huán)境等,雖然有些因素不可控,但最主要的因素是員工的個人表現,這是可以控制和評價的因素。 其中一個原則是——員工的收入必須根據他的工作表現確定。 員工過去的表現是否得到認可,直接影響到未來的工作結果。 論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚哪些行為該避免,還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發(fā)展的行為。 因此,在工作表現的基礎上體現工資差異,是建立高激勵機制的重要內容。 此外,巴斯夫還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。 ??

3、通過基本和高級的培訓計劃,提高員工的工作能力,并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。 ? ?為員工提供廣泛的培訓計劃,由專門的部門負責規(guī)劃和組織。 培訓計劃包括一些基本的技能培訓,也涉及到高層的管理培訓,還有根據公司實際情況開發(fā)的培訓課程,以幫助員工成長為最終目標。 組織結構的明確,每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用,還可方便地了解到有哪些升遷途徑,并可獲取相關的資料。 巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特征,更趨向于從內部提拔管理人員,這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機會。 ? ?

4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件 ? 適宜的工作環(huán)境,不但可以提高工作效率,還能調節(jié)員工心理。 根據生理需要設計工作環(huán)境,可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環(huán)境,可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。 對工作環(huán)境進行人性化的改造,在工廠附近設立各種專用汽車設施,在公司內開設多家食堂和飯店,為體力勞動者增設盥洗室,保持工作地點整潔干凈…… ? 安全是對工作條件最基本的要求,但卻是很多企業(yè)難以實現的隱痛。 建立了一大批保證安全的標準設施,由專門的部門負責,如醫(yī)務部、消防隊、工廠高級警衛(wèi)等,負責各自工作范圍內的安全問題。 向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。 還可以建立各種安全制度,如大樓每一層都必須有一名經過專門安全訓練的員工輪流值班。 除設施和制度的保障外,還以獎勵的方式鼓勵安全生產,那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎。 ? ?
5、實行抱合作態(tài)度的領導方法 ? 在領導與被領導的關系中,強調抱合作態(tài)度。 ? ?領導者在領導的過程中,就如同自己被領導一樣,在相互尊重的氛圍中坦誠合作。 巴斯夫的領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。 其中,最主要的任務是評價下屬,根據工作任務、工作能力和工作表現給予公正評價,讓下屬感受到自己對企業(yè)的貢獻、認識到在工作中的得失。 評價的原則是“多贊揚、少責備”,尊重員工,用合作的方式幫助其完成任務。 任務被委派后,領導必須親自檢查,員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果,共同促進工作順利完成。?